Mit lehet megtanulni az Indiana $ 1,4 milliárdos sikertelen outsourcing szerződésétől?
A hibás hídról szóló esettanulmány segíthet nekünk megválaszolni azokat a kérdéseket, amelyek a fémfáradtságról, a gyengén gyártott alkatrészekről, az ellenőrzési hiányosságokról, az esetleg figyelmen kívül hagyott vagy elutasított nyomokról, a szélerősségről és a híd felépítéséhez használt nem vizsgált anyagokról szólnak. A siker csak azt mondhatja meg nekünk, hogy nem sikerült. A figyelmen kívül hagyás elmulasztja, mi történt rosszul.
Nézd meg a legnagyobb outsourcing hibát
Tekintettel arra, hogy a különböző méretű szervezetek kiszervezési döntéseinek egyre nagyobb száma van, a kiszervezési hibák esettanulmányai is hasznosnak bizonyulnak abban, hogy megtudják, mit kell tenniük és mit ne tegyünk. A sikertelen kiszervezési kísérletek adatai megtalálhatók a bírósági rendszerünkben, ahol a korábbi üzleti partnerek azzal érvelnek, hogy ki volt hibás a hiba miatt. Ennek kiváló példája az Indiana állam és az IBM közötti 1.4 milliárd dolláros szerződés.
Indiana szerette volna kiszervezni a jóléti feldolgozási rendszereit, és a bírósági feljegyzés lényegében az esettanulmány, amelyből megtudhatja Indiana tévedéseit.
Ebben az esetben ismerjük a részleteket, mert az ügyfél és az eladó úgy döntött, hogy beperelnek egymásnak, és nézeteltérésük részleteit most már nyilvánosan rögzítik. David Dreyer bíráló elnök szavai szerint "egyik fél sem érdemli meg az ügy megszerzését, ez a történet a félrevezető kormányzati politika és a túlzott vállalati törekvés" tökéletes vihara ".
Összességében mindkét fél hibáztatható, és az Indiana adófizetőinek nyilvánvaló vesztesek maradnak. "
8 lecke az outsourcing hibák elkerülésére
Számos leckét kell megtanulni, de itt van a legjobb nyolc lecke az outsourcingról Indiana állam és az IBM szerződéséből.
A változás elkötelezettséget igényel
Ez a szerződés az volt, hogy "az ország legrosszabb jóléti rendszere, (amely nyilvánvalóan elterjedt a bűncsalásokkal, a bőntelen alkalmatlansággal, a kedvtelenséggel stb.)." Indiana szintén új szolgáltatási szállítási modell bevezetésére törekedett, amely csökkenti a költségeket, szabálysértések. E célok bármelyikének megvalósítása figyelemre méltó lenne. Mindeki elérése példátlan lenne. De az összes cél elérése megkívánja, hogy az ügyfél (Indiana állam) adja az abszolút és feltétel nélküli támogatást az eladónak (IBM). Ehelyett a bírósági bizonyítékok azt mutatják, hogy az állami képviselők szándékosan aláássák a programot (és megsértették a szerződést) azáltal, hogy megzavarják az (politikailag összekapcsolt) alvállalkozók irányítását. A változáskezelés csak akkor sikeres, ha a szervezet támogatja a változást, ebben az esetben az Indiana nem.
Tanulj más példákból
Az Indiana-IBM szerződés előkészítésének részeként hasonló programokat teszteltek Texasban és Floridában.
Ezek a programok sikertelenek voltak (vagy hibásak voltak), ugyanúgy, ahogy Indiana végül is. A texasi problémák olyan súlyosak voltak, hogy "a projekt felállítása megállt." Az IBM úgy döntött, hogy ezek a kérdések nem vonatkoznak rájuk, vagy hogy képesek lesznek a problémák kezelésére. Az IBM kétségtelenül nagyszerű vállalat, de az ehhez szükséges szerződés több mint az IBM által nyújtott. Mega-szerződéseket tesz a vak eladóknak a hibák és a korlátok között; az ügyfélnek fizikai bizonyítékot kell látnia arról, hogy a kockázatokat megfelelően enyhítették.
Mega szerződések = Mega kockázat
Egyetlen nagyszerződés kockázatosabb, mint néhány kisebb szerződés. Ön úgy dönthet, hogy vállalja a kockázatot, mert egy nagyszerződés kevesebb költséggel jár, ha sikeres lesz. Ha nem, akkor a nagy sikertelen szerződés túl drága. Az alacsonyabb menedzsment költségek lehetséges előnyeit összehasonlíthatjuk a meghibásodás kockázatának növekedésével, és a kockázatcsökkentés költségeit is figyelembe lehet venni.
A bírósági feljegyzések azt mutatják, hogy a felek bizonyos kockázatokat ismertek el, de nincs bizonyíték arra vonatkozóan, hogy az ügyfél vagy az eladó bármikor elvégezte volna a számítást, és kiszámolta a költségeket. A méret csak a meghibásodás tényezője, de a méret gyakran együttes tényezők (mint ez a szerződés), amelyek kudarchoz vezetnek. A potenciálisan nagy kockázatokkal járó szerződések mélyreható kockázatelemzést és mérséklést igényelnek.
A változás megtörténik
Számos outsourcing szerződést alakítottak ki a változások irányába. Azonban az outsourcing szerződések, amelyeknek a változást kívánják vezetni -, de nem engedik, hogy az eladó változtatásokat hajtson végre. Ebben az esetben az ügyfél szorosan irányította a változtatási mechanizmust, és nem hagyta jóvá a legtöbb eladó által kért változást. A program feltételei megváltoztak, például új programok hozzáadásával és bővített munkaerővel. Még az ügyfél által kezdeményezett változtatások és bővítések esetén sem engedélyezték az eladó számára a személyzet (és a költség) hozzáadását, illetve más változtatásokat.
Ez egy 10 éves szerződés volt. Egy évtized alatt a dolgok váratlanul megváltoznak. Például a gazdasági visszaesés megduplázta a jóléti segély iránti kérelmek mennyiségét. Egyszerűen azt mondja, hogy "nem akarunk változásokat" nem változáskezelési terv; ha sikeres programot szeretne, ésszerű mechanizmust igényel a változások jóváhagyására és végrehajtására.
A peres ügyek viták
A perek időigényesek és költségesek, de ha egyik fél sem hajlandó megoldani a problémákat, bíróság elé kerül. Egy kisebb eladó habozás nélkül perelheti be a kormányt, vagy esetleg egy pert fenyegethet, de az óriási értékesítőkkel, mint az IBM-nek, ugyanolyan hatalmas jogi részlegük van (egy másik mega szerződések kockázata). Mindenki vitatkozik, de amikor a kommunikáció leáll, akkor más megoldási lehetőségek is lezárulnak, és mindkét fél elkezdi a perekben gondolkodni. A projektmenedzsment régi szabálya: "A bírósági jogvita rendezése a legköltségesebb és legkevésbé hatékony megoldás." Amikor a kommunikáció elkezdődik, mindent meg kell tenni, hogy megtartsák ezeket a kommunikációs csatornákat. Kompromisszumok és kompozíciók készítése most, mert a bíróság által rendelt megoldás drágább lesz.
Légy konzisztens
Az első három évben az indiana tisztviselők ismételten megállapodtak abban, hogy a program sikeres volt, és (a szerződés szerint) azt mondta az IBM számára, hogy lépjen tovább a program következő szakaszába. Amikor az Indiana állam beperelte az IBM-t, azt állították, hogy a program sikertelen volt, és évek óta kudarcot vallott. Ez a fajta ellentmondás súlyosan aláássa a hitelességet - a tárgyalóteremben és az üzleti közösségben. Jogod van (és kötelességed) megváltoztatni a pozícióját, amikor új bizonyítékok válnak elérhetővé, de ha nem támogatható díszítéseket adsz hozzá, többet fogsz tenni annak érdekében, hogy aláássd hitelességedet, hogy támogassd az érvelését.
" Tökéletes végrehajtás" nem létezik
Az ügyfelek gyakran olyan masszív szerződéseket építenek, amelyek biztosítják, hogy a szállítók megértsék, mit akarnak és hibátlanul végrehajtják a szerződést. A való életben a feltevések tévesek, a körülmények megváltoznak, és a kapuk mozognak. Mindazonáltal mind az ügyfél, mind az eladó kiválasztja azokat a záradékokat, amelyek támogatják pozíciójukat. A bíróságok eltérő helyzetben vannak. A bíró nem érdekli a tökéletességet; a bírók érdeklődnek az ésszerűség meghatározásában. Hacsak egyik fél vagy a másik nem teljesen képtelen vagy rosszindulatú, a bíró kompromisszumos álláspontot keres, amely nem fogja teljesen boldoggá tenni a pártot. A bíróság elé állítás nem növeli az irányítást, hanem élesen csökkenti mindkét fél irányítását.
Mindkét oldal elveszhet
Ez az összes többi outsourcing lecke csúcspontja, és talán a legfontosabb. Amint azt a bíró megfogalmazta, mindhárom fél elvesztette: az Indiana államot, az IBM-t és az állam adófizetőit. Mindegyik probléma elkerülhető volt, de minden probléma a következőhöz vezetett, amíg az események láncolata túlságosan megszakadna. Mindenki, aki valaha is volt a bíróságon, megkérdezi magától: "Mikor történt ez a rossz?" És a válasz mindig: "jóval a pert megelőzően." A nehéz problémák megoldhatók, de nem erőfeszítés és tervezés nélkül. A problémákat azonosítani és megoldani, amikor az ügyfél és az eladó egy másik napirendet kezd; ha túl sokáig vársz, az események lendülete eléri azt a pontot, ahol az ügy a múltbeli felbontásban van.
Alsó vonal
Végül az Indiana és az IBM kiszervezési szerződésének kudarca látszólag elkerülhető volt valamilyen józan észvel. Mindkét fél intelligensnek és leleményesnek tűnt, és több mint eléggé hozzáértő ahhoz, hogy ismertesse azokat a jelentős problémákat, amelyeket meg kell oldani. A bíróság megállapította, hogy az igazi kérdések - önérdek, egymásnak ellentmondó napirendek, hatáskör hiánya és nem ismert kockázat - nagyrészt figyelmen kívül hagyták, amíg túl késő lenne. Bár nem tanultak meg korábbi kudarcokból, tudjuk. Akár mega üzletet tervez vagy valami szerényebb, győződjön meg róla, hogy nem ismételte meg ugyanazokat a hibákat!